Att utveckla en strategi och hålla sig till den kan vara en mödosam klättring. Gjort på rätt sätt så är det påfallande tillfredsställande.

Nyckeln till framgång är att ha rätt verktyg och veta hur man hanterar dom på bästa sätt. I samma anda som rep, stegar och ringbultar är ovärderliga för en klättrare är effektlogik och logiska programbeskrivningar viktiga verktyg för både planering och utvärdering inom samhällsutveckling. Detta håller de flesta med om idag.

Genom åren har vi sett exempel på starka modeller som används i strategiarbete och utvärderingsplanering i olika verksamheter. När det fungerar bra ökar framförallt förmågan att kunna visa på resultat och att använda resurser där de mest gör nytta. Men vi har också sett för många situationer där effektlogik och logiska diagram av olika slag har utgjort någon form av merjobb och tilläggsaktivitet till det reguljära projekt eller programarbetet. De logiska diagrammen har i dessa fall mest använts som en grafisk beskrivning av programmets textuella beskrivning. När det används på detta sätt så har materialet eller arbetet för att ta fram dessa effektlogiska diagram oftast ingen effekt i sig på strategiarbetet eller bidrar till att visa på ett bättre resultat.

I detta och fyra kommande blogginlägg tänkte vi ge några tips som kan hjälpa dig att använda effektlogik och logiska diagram på ett sätt som ger bästa nytta. Du har säkert redan hittat andra bra resurser på webben (såsom 10 Great Resources for Creating a Theory of Change från bloggen Philanthropy411 Blog) och vi hoppas att detta kan vara ytterligare hjälp på vägen.

Tips 1. När en logisk modell tas fram, kom ihåg att det är en process och som skall involvera personer

Vi har sett många exempel på ambitiösa och välformulerade logiska beskrivningar som anger mål och resultat som faktiskt varken är nödvändiga eller nåbara. I dessa fall är det oftast så att de som utformar diagrammen fokuserar på att rita och formulera sig snarare än att bygga en process runt utformningen.

För att utnyttja styrkan i logiska modeller är det nödvändigt att bygga utformningen på nyckelkompetenser och intressenter. Genom att låta dem tillsammans identifiera och synliggöra orsaker till utmaningar som programmet avser att inrikta sig på bygger man in både relevans och engagemang. I ett tillåtande, demokratiskt och kreativt klimat kan man säkerställa att programmet inriktar sig på, utifrån bästa möjliga antaganden just nu, rätt saker. (Mer om detta i tips 2)

Vidare i processen är det viktigt att involvera utvärdering och uppföljning redan från början. Involvera resurser på vilka framgång i programmet är direkt beroende. Om programmet exempelvis är inriktat på att bygga kapacitet och nya förmågor hos lärare, bjud in lärarrepresentanter och diskutera utformningen av insatser, effekter och indikatorer.

Eftersom vi vill argumentera för att utformning och arbete med effektlogik är mer av en process bör man heller inte hantera det som att de går att checka av och säga att man är färdig. Luras inte att tro eller falla under press att genom olika tekniker utforma en perfekt oklanderlig modell vid ett givet tillfälle. Bra modeller kommer från bra processer som utformas stegvis och genom att jobba med scenarier, analys, lärande och kontinuerlig förbättring. (Mer om detta i senare tips)

Nästa tips: Måla upp landskapet som en grund för bra logiska modeller

Guidestar has just released the results of a survey entitled "The Effect of the Economy on the Nonprofit Sector: A June 2010 Survey.”

Chuck McLean and Carol Brouwer wrote the report, the purposes of which were “to explore how charitable organizations fared during the first five months of 2010 and to try to gauge the effect of the downturn in the economy on the American nonprofit sector.”

Among the findings, some issues stand out among public charities and grantmaker subsectors.

On the Charity Side

Public charities were asked if total contributions to their organization increased, decreased, or stayed about the same between January 1, 2010, and May 31, 2010, compared to the same period a year earlier. Thirty percent experienced an increase in contributions, while 28 percent remained the same. Forty percent reported a net decrease. McLean and Brouwer then asked, “What factors caused total contributions to decrease?” Forty percent said private foundation grants were smaller and 22 percent said that private foundation grants were discontinued. This in the face of 63 percent of the respondents stating that demand for their organization’s services increased!

Takeaway: charitable organizations faced smaller or discontinued grants from foundations in a climate where demand for their services is up.

On the Grantmaking Side

Now let’s look for a moment at the grantmaking side of the house. Eleven hundred of the 6,508 respondents indicated their organization awards grants, with 580 identifying themselves as private foundation/grantmakers (thus, in the mix of grantmakers we probably have a mix of charitable re-granting organizations in addition to private foundations). Among these 1,100 organizations indicating they give grants, 68 percent indicated that their giving remained the same or increased in the five-month period of January-May 2010 compared to last year. Further, 65 percent indicated that they made no major changes in their grantmaking. A much smaller proportions reporting they either cut back on programs (12 percent) or cut back on payments (8 percent).

Takeaway: Grantmaking, from the perch of the grantmaker, has remained the same. Few grantmakers have cut back on programs or payments. This is interesting in light of the above finding that charities report significant declines in grant funding.

What are the implications of this? There are several, I’m sure. For the purposes of this post I’ll constrain my thoughts to issues of impact and evaluation.

What Could Be Going On?

If I’m leading a charity, I might think the following to myself. “If my grant funding is down, yet trends suggest that grant givers have not changed their overall behavior, who is getting funded, and why?”

Since I’m a strategy and impact guy, my mind tends to turn to thoughts of monitoring and evaluation. It may be the case that funders are paying more attention to charities that understand how to evaluate their day-to-day work in ways that demonstrate true impacts.

We see from the Guidestar report that demand for services is up among charities. This implies that organizations are going to have to be very savvy at bringing their services to scale while not diluting impact. This is challenging if an organization doesn’t know its place in the charity ecosystem, doesn’t have clear outcomes delineated that should result from their services, and lacks a systematic way to track successes and failures. This could explain some of the variance in why foundations and grantmakers don’t report a general dilution in their funding. Perhaps there’s been a shift in giving to organizations they trust to create promised, sought-after impacts.

It’s also possible that funding is shifting within intact programs from charities that are working on the ground to those that are further from the “shop floor” – such as charity service providers, think-tanks, and other capacity building organizations.

What else could be at play here?

De höjda anslagen till miljöarbetet, från 15 till 20 miljarder kronor, får miljöminister Andreas Carlgren att utbrista ” Aldrig förr har så mycket gjorts för miljön”. Det är säkert sant i ekonomiska termer, men vad betyder ”att göra något för miljön”?

Att hälla pengar på ett problem är inte att lösa det. Att verkligen lösa problem kräver insikter, mod och systematiskt arbete. Ibland behövs även finansiering. Den politiska retoriken framställer ofta pengar som ett mirakelmedel som per automatik löser alla problem. Det är inte sant och det är inte sant ens när skojare säljer mirakelkurer till lättlurande marknadsbesökare. Många lösningar, kanske dom bästa, kostar inte en spänn! Människors tänkande däremot kan uträtta mirakel.

Att genomföra och utveckla miljömålen och EUs miljöpolitik ställer stora krav på förmågan att realisera de politiska prioriteringarna på praktisk nivå i berörda verksamheter. Miljöpropositionen pekar exempelvis på behovet av mer forskning. Förvisso ligger utmaningen att åstadkomma lösningar i miljöfrågorna delvis i behovet av kunskapsutveckling. Men mer forskning löser inte heller alla problem. I själva verket är inget problem löst om inte forskningen tillgängliggörs och tillämpas.

Det finns en mycket stor potential i att vi tillsammans, strategiskt och med god precision, använder befintlig kunskap och omvandlar den till beslutsunderlag, arbetsverktyg, riktlinjer, rutiner och praktisk handling. Det är sedan länge känt att det finns väldigt stora vinster att göra genom att minska det s.k. implementationsunderskottet.

Att genomföra förändringar i alla berörda led på ett sätt som medför en påvisbar förbättring i miljöfrågorna är svårt. Det är svårt pga den komplexitet som finns genom att det är oerhört många faktorer och aktörer som på olika sätt påverkar händelseförlopp och resultat. Dels finns inget facit vad som är rätt utan vi behöver över tid lära oss att bli skickliga på att använda kunskap och erfarenheter för att nå miljömålen. Dessutom förändras förutsättningarna ständigt i den levande dynamiska värld vi befinner oss i.

För att få genomslag är det nödvändigt att identifiera de barriärer som politiker, handläggare och tjänstemän på alla nivåer, samhällsorganisationer, näringsliv och enskilda har och som hindrar reell förändring. Vi vet att dessa aktörer har behov som forskningen har svaren på, men den kunskapen finns inte tillgänglig och användbar i arbetsrum, mötesrum och på fältet i tillräcklig omfattning.

Vi behöver tillsammans med berörda parter bilda oss en uppfattning vilka mekanismer, vilka idéer vi ska bygga på för att fullt ut genomföra de förändringar som behövs. För varje specifik miljöfråga finns många tänkbara strategier. Ska vi använda kompetenshöjning hos beslutsfattare, kompetenshöjning hos utförare, ekonomiska styrmedel, attitydpåverkan, osv? Den verkliga frågan är — Vilka metoder tror vi fungerar för att uppnå en viss förändring? För att komma fram till en strategi för meningsfull påverkan behöver vi identifiera vilken kunskap och vilka verktyg som behövs i händerna på de personer som på olika sätt tar miljöpolitiken till handling.

Vi behöver tillsammans sätta upp strategier och genomföra de åtgärder vi tror kommer vara verkningsfulla och vi behöver dra slutsatser och bilda ännu bättre strategier i nästa steg. På de sättet lär vi oss över tid vad som fungerar för beslutsfattare, tjänstemän, intresseorganisationer, näringar och för enskilda. Vi behöver arbeta på samma sätt som när innovationer kommer till. En innovation börjar med en idé. Sedan formulerar vi en hypotes och vi tar reda på så mycket som möjligt för att kunna testa om hypotesen håller. Sedan riggar vi tester och drar slutsatser för att belägga eller förkasta vår hypotes.

På samma sätt behöver vi arbeta med miljömålen. Vi kan bli mer framgångsrika genom att starta med hur den kunskap som finns idag ska bli praktiskt användbar i händerna på de som ska tillämpa den. Sedan kan vi systematiskt arbeta som innovatören och se våra insatser och aktiviteter som tester och modifiera vår strategi och våra åtgärder allteftersom vi får ny kunskap och nya erfarenheter. Med andra ord; praktisk realisering av komplicerade miljömål är inte i första hand en finansieringsfråga. Det som behövs framför allt är insikten att lösning av miljöproblemen är en innovationsprocess. Genom att arbeta som innovatörer kan vi över tid innovativt framställa de lösningar som verkligen fungerar i arbetsrum, i mötesrum, på fältet och överallt där påverkan på miljön sker. Först då kan vi hälla slantarna i den tratt där de får reell effekt. Då har vi gjort något för miljön.

The other week I sat down to read through a newly released Swedish regional development strategy. It described how, with a couple of inputs here and a few activities there, enhanced regional growth and competitiveness will occur in Sweden. It contained a SWOT analysis and plans for a mid-term and final summative evaluation. Weighing in at 83 pages, appendices and all, it was ambitious, elaborate and contained everything needed to describe the strategy in total.

One of the appendices included a series of logic models depicting how the ultimate goals would be achieved. For sure, logic models are becoming ever more common in plans like these. Nonetheless, Even one can’t help but be somewhat impressed that logic modeling has become a widely adopted graphical concept in a relatively short time.

“You’ve Got Your Shit Together!”

That’s what I overheard a program evaluator say at an annual meeting of the American Evaluation Association, as he set his gaze on an impressive logic model my colleague had on display in a poster session. And that’s probably what he would say if he saw the logic models in the regional strategy I’ve been reading. My colleague’s diagram at the AEA conference, and the diagrams in the regional strategic plan undeniably leave an impression of control, mental activity and ambition.

Would that gentleman have been right? Do you have your “shit together” when you can depict something visually? Not necessarily. There is a big difference between visual productions and visual thinking, or what I would call design thinking.

What We Tend to See

Within society development[1] and philanthropy, when we see logic models and other graphical depictions of program theory, what we’re seeing are examples of what I’d call visual productions. As a field, I believe we are still waiting for a breakthrough to visual thinking. Visual productions are created as add-ons to the regular operations and processes of an organization, and usually done after most planning is complete (planning which, by the way, generally occurs through a traditional linear process).

Many times a project plan is developed even before an optimal design can be created. As such, the beneficial forces of visual and design thinking are not capitalized upon, increasing the risk that weaknesses, problems or inconsistencies from the traditional linear and textual thinking will enter into to project plans. In using visual productions in such a way (as to merely repurpose and illustrate a linearly-derived plan) one merely creates a window dressing that makes the plan more appear explicit and look convincing. This visual makes it look like you have your “shit together.”

I would like to see a new position developed within nonprofit agencies and philanthropy: That of impact designer.

Impact Designers Would Be Visual Thinkers

An impact designer in the nonprofit or philanthropic sector would utilize all the skills and talents of their own disciplinary background and employ the best practices in visual and design thinking to develop better, more robust, more impactful programs. They would grasp onto early works, like Rudolf Arnheim’s “Visual Thinking” (from 1969), which talks about how “the visual medium is so enormously superior because it offers structural equivalents to all characteristics of objects, events, relations.” Arnheim argues that polydimensional space is perfect for theoretical reasoning. I’ve heard someone say that visual production is the tip of the iceberg while the rest is visual thinking. What a great way to put it.

I believe that three things are needed to achieve a breakthrough in the nonprofit and philanthropic sectors before visual and design thinking can become prevalent.

1. Role shift

2. Reframing of economic realities

3. Better tools

If I were to write a “help wanted” ad for an impact designer, this is what it would say:

IDEO founder, David Kelly, said in an interview (http://www.fastcompany.com/magazine/132/a-designer-takes-on-his-biggest-challenge-ever.html) that by applying the competence of design thinking, his group is able to come up with solutions that nobody has come up with before.

My hope is that we can do the same in our sector.

A little over four years ago we started to ask people what some of the root causes were to better organizational effectiveness in the foundation and nonprofit sectors within the United States. We talked with personnel at large and small nonprofits, and program staff from small family foundations to large private ones . We also consulted the literature on organizational effectiveness in the nonprofit world. Over time we captured what we heard into a poster size (3 feet x 2 feet) root cause “map” with over 65 boxes containing discrete assertions about the challenges foundations and nonprofits face in attaining organizational effectiveness. The diagram also contains scores of arrows that conceptually connect the assertions.

Early versions of the map were shown to our initial interview respondents from the foundation and nonprofit world (and to just about anyone who would look at it!). Over time we confirmed, disconfirmed, and refuted many issues, ever refining the map. It’s not perfect, but it does reveal an honesty and candor that underscores the passion of the people working in the third sector.

Because the concepts are ever evolving, our aim is to make transparent what we've learned and start a conversation on

• where the most viable opportunities for improvement are, and
• what we should address as a field.

In a series of posts we’ll report on what we’ve learned and ask for your reaction. Part One is about foundations. In Part Two we'll look at nonprofit organizations. We'll also publish the map in an upcoming post so anyone can have a copy of it and see the ecology of effectiveness, as we've captured it, for the sector.

Part One: Foundation Effectiveness

We began this thought experiment with the following assertion:

“We, as a social change community, not as effective as we could be.”

We then asked stakeholders in the field why that’s the case, particularly in foundations.

Four major clusters of root causes evolved from the above assertion. One cluster of reasons focused on the way in which the input from consultants, on which many foundations rely, doesn’t always translate into better overall effectiveness. Another cluster focused on how proposal vetting is not as effective as it could be. A third looked at how program evaluation is not leveraged in the best ways possible. And the fourth cluster, which I’ll discuss more in depth below, notes that foundations are not as strategic as they could be.

Why Aren’t Foundations As Strategic As They Could Be?

Three major areas developed in our analysis as to why foundations are not as strategic as they could be.

The first is no surprise. It's hard to stick to a strategy.

• With the passage of time, leadership and staff attain new knowledge that influences how they view the future.
• The stakes for not sticking to a strategy are not readily evident in the day to day work of foundation staff.
• It's hard to make strategy visible and operational in every step of an organization's day.
• It's hard to deliberately re-focus a strategy.
• Board members may have personal interests that can influence grantmaking.
• The needs of a community change over time.

Another second reason why foundations are not as strategic as they could be is that program portfolios can become populated with projects that may not be mission-related. This can occur when foundations have vague, unattainable or unrealistic goals. There are several reasons why foundations would hold such goals:

• It can be more appealing for a foundation to make small contributions to a big problem rather than completely solving a delimited one
• Foundations and grantees are not necessarily centered on a culture of measurement. After all, with measurement comes responsibility; what one doesn't see one doesn't need to fix.
• Foundations want to leave their options open.
• A foundation's strategy may be illusive and confusing. The contributors to this include
  • An inherent ambivalence about power and control over grantees. Foundations can be reluctant to tell grantees what to do because
    
    • they wish to be detached and objective and not involved in funded projects
    • they don't have staff or resources to support funded projects
    • they have respect for the independence of grantees
  • A lack of a market that drives foundations to be more effective and outcome oriented.
  • A tendency to prefer being detached and objective and not involved in funded projects

A third area that contributes to foundations' difficulty in sticking to strategy is a lack of emphasis on results that lead to a change or impact. A reason offered for this is that the quality of grantee operations may be based on foundation's perception of a grantee's organizational efficiency rather than a grantee's social results.

Next Time: Evaluation, Proposal Vetting, and Consultants and Their Relationship to Foundation Effectiveness

Under det senaste årtiondet har partnerskapsmodellen utvecklats starkt och blivit central för program- och utvecklingsverksamhet inom olika områden. Genom att involvera flera berörda myndigheter, ideella organisationer och näringslivet skapar man förutsättningar för en styrka i genomförandet av allt från hälsoinitiativ till lokala, regionala och nationella utvecklings- och tillväxtinitiativ.

Vi har i många år handlett, stöttat även utvärderat partnerskap som har ansvarat för tillväxtinitiativ och landsbygdsutveckling. Utifrån våra erfarenheter tror vi att partnerskapsmodellen kommer att utvecklas och spridas ytterligare inom befintliga och nya områden. Ett framgångsrikt partnerkap öppnar helt uppenbart upp möjligheter som ingen ensam aktör kan åstadkomma. Nedan listar vi några nyckelfaktorer för ett framgångsrikt partnerskap.

Men innan du läser tipsen nedan skulle vi vilja nämna en risk med breda partnerskap som sällan diskuteras eller tas om hand. Samtidigt som ett partnerskap blir starkt av ett brett deltagande så är det oftast så att beslut och resultat från partnerskapet blir en form av ’minsta gemensamma nämnare’. I kritiska situationer som kräver helt nya, innovativa och kanske okonventionella lösningar är en lösning som bygger på minsta gemensamma nämnare mellan många intressenter ofta inte tillräcklig. Vi sådana tillfällen måste partnerskapet komplettera med riktade strategiska insatser som hjälper aktörer att se verkliga behov och hantera ett utvecklat ansvarstagande.

Följande tips är generella för de flesta typer av partnerskap och är baserade på våra erfarenheter av handledning och utvärdering av partnerskap.

1. Formulera de verkliga behov som partnerskapet tillsammans skulle kunna bidra till och stäm av varje aktörs förväntan mot dessa. Ett samförstånd tidigt i processen om de bakomliggande behoven som partnerskapet kan rikta sig mot är fundamentalt för förutsättningarna att samverka.
2. Se till att använda en process om gör att alla kommer till tals på lika villkor. Det är väldigt ofta som informella maktstrukturer skapar obalans i partnerskap. Redan från början behöver ett neutralt forum upprättas.
3. Sikta på målsättningar som är nära och tydliga. Det är enklare att enas stegvis runt kortsiktiga resultat än långsiktiga mer visionära måslättningar som öppnar upp möjligheten för alla inblandade parter att tolka på olika sätt. Entydiga målsättningar som är lätta att förstå på samma sätt gör att man lättare drar åt samma håll.
4. Fundera igenom hur och på vilket sätt varje aktörs speciella styrkor kan bidra till att uppnå det man enas om. En tydlig förståelse för hur saker är tänkta att fungera i partnerskapet ökar chanserna att vara framgångsrik.
5. Låt partnerskapet regelbundet reflektera över målsättningar och uppnådda resultat. Involvera alla intressenter i utvärderingsplanering och analys, samt i största möjliga mån datainsamling. Genom att kontinuerligt anpassa sina strategier utifrån lärandet ökar man chanserna att åstadkomma mesta möjliga värde av partnerskapet.

In November we teamed up with Kairos Learning to deliver two online hour-long courses, Building Accountability Into Your Team and Activating Your Program's Strategy and Evaluation.

Below you'll find the recording of the second virtual class,  Activating Your Program's Strategy and Evaluation, which presents an approachable perspective on setting strategy for achieving goals in education, nonprofit and community programs. 

Watch the video to learn:

• A simple yet effective technique for setting strategy and goals for your work
• How to effectively answer the question "Is my project reaching its goals?"
• How to confidently demonstrate to funding sources that your programs are effective

Let us hear your comments on this webinar -- what do you think of this topic? What else should we be covering?

[By the way, the chat window in the recording is not very readable. But this won't prevent you from enjoying the slides and the synchronized audio. If a higher resolution video becomes available, we'll post it.]

In November we teamed up with Kairos Learning to deliver two online hour-long courses, Building Accountability Into Your Team and Activating Your Program's Strategy and Evaluation.

Below you'll find the recording of Kathleen Sexton's interactive virtual class,  Building Accountability Into Your Team, which is directed towards managers and directors in nonprofit organizations who would like to learn strategies for increasing accountability amongst their team members.  

Watch this video to learn:

• How to manage by results
• Create a shared vision
• Role clarification for team members; and
• Team member personal accountability

Let us hear your comments on this webinar -- what do you think of this topic? What else should we be covering?

[By the way, the chat window in the recording is not very readable. But this won't prevent you from enjoying the slides and the synchronized audio. If a higher resolution video becomes available, we'll post it.]